关于原厂康明斯发电机组和OEM组装机之争的建议

康明斯发电机组OEM经销商与原厂康明斯发电机组之间的冲突，经过多年的演变，无论是潜在的或已显现的，有越来越多，越来越激烈的趋势；作为一个原厂或一个渠道管理者而言，应责无旁贷的负起责任，将目前的局面改善、优化渠道管理，免得因此而将市场拱手让人。

渠道成员之间的冲突发生，只是所显现出来的结果而已，追究原因，自原厂到所有的渠道成员都有责任，较重要的要看原厂对市场的策略与定位，始可正本清源的改善整个渠道的关系。以目前康明斯仍然是市场的主导者时，应该大力投资资源，将目前存在於渠道管理的重大问题给予改革，强化渠道功能，引导渠道上下游重新建立互信机制，辅导优化渠道下游成员；进而完成渠道管理的较终目标：满意较终客户。

柴油发电机组单纯化，是目前康明斯应走的策略：自制与OEM是很难两全的：况且目前中国市场的客户对康明斯了解与接受的程度很高；康明斯应该大胆的走G-0EM2（国内OEM）的路线，将CPG大量萎缩，最后结束；将资源投入DBU加大加深DBU的功能，来服务G-0EM2，努力再寻找有潜力的厂家成为G-OEM2的一员，使其变成另一个市场的主要供应商《如目前的竞争对手一康明斯），化敌为友，增加市场占有率，深耕中国市场。透过DBU的优质化，康明斯可以回归成为渠道管理者的角色，以指导者和裁判的身份来改善目前混乱的状况，使康明斯的形象保持，市场立於不败之地。并鼓励下游G-OEM2，利用康明斯的资源，走创新及增加柴油发电机组附加价值路线，提升产业结构，脱离中国传统产业必入价格战的思维，增加竞争力度，创造多赢局面。

康明斯本身是一个发电机组（Engine）的专业制造商，提供发电机组给其他成品制造厂才是真正的徒径。如果制造较终柴油发电机组与其他G-OEM场竞争，终非市场较好之手段，如康明斯目前与东风康明斯及重庆发电机组厂的合作就是一个成功的案例，每个生产者，利用自己的强项，结合其他合作伙伴，一起在市场上和竞争者竞争才是加分动作，而不是参与较终柴油发电机组制造，一条龙作业，全面性的与全行业的所有供应商竞争，反而增加市场扩展的难度。

去除了CPG，优化G-OEM的管理系统，将使康明斯减少渠道冲突50%以上，因为原厂内部冲突大量减少；剩下来的就只有06M与0FM之间的外部冲突，康明斯是仲裁者而非当事人，做起事来自然强度增加很多；而CPG日前也是阶段性任务该告一段落的时候了，这种原木担心0.E.M.作不出优良品质而作的柴油发电机组，日前只要将生产程序标准化严格Q.C.OEM工厂，要所有OEM广达到CPG的功能与品质，在中国现在生产技术大幅提升之下，是可以预期的，而且，生产成本也即将下降，增加康明斯柴油发电机组的竞争力，是必然的。若无法跳脱此一原则，康明斯是事件者身份之一。和下游渠道成员与客户交相争利有失领导者风范，因此CPG的结束将是代表着康明斯柴油发电机组更具竞争力的开始，渠道冲突，也会因此而降低不少；即使有，也是在DBU经管下的良性竞争。

由于CPG的消失，PGBU将自动消失，而所有G-OEM工厂的服务系统就必须经由DBU来加以辅导督控：DBU除了必须具备有服务能力之外，需具有营销能力及绩评能力，随时对G-OEM作适度的管理与支持（这其间如何界定及选定合格G-OEM过程相当复杂，不在此讨论范围之内），达到效益优化目标，使客户的服务系统化、专业化、满意化：以改善目前服务渠道凌乱，品质不一，经销商到处流窜，客户搞不清楚方向的情况。

DBU的专业化系统化之后，G-OEM与下属经销商必然有一定的工作标准来作市场竞争与客户服务，这将使康明斯目前的渠道更顺畅流通，渠道下游成员也将获得较为丰富的回报；在合理的竞争环境下，投资客服系统客户的满意度肯定比目前为高。

目前康明斯对零配件及代用件在市场的管理上是相当松弛的，如此，也造成假件（很像但不可用）充斥。这一结果，造成客户对康明斯的不谅解，而真正的服务代理商也流失了大部分的利润，造成再次服务客户的困难，也产生运行生存的问题。

所以必须通过DBU系统将零配件的管理作有系统的分配并以客户服务为较高指导原则，再次整理零配件管理系统，也是拉回康明斯在华南服务不好的印象的方法之一。

目前竞争的结果康明斯在某些柴油发电机组的系列是完全没有优势的，如200kW左右的系列柴油发电机组，有些柴油发电机组是较竞争优势的，如1000kW左右的系列柴油发电机组，必须要作一柴油发电机组系列的调整，放弃或改善不具竞争力者，这将会改善目前与竞争对手拼价格的状况，即必须对市场区隔再作定位，然后按照定位，发展出较具竞争力之柴油发电机组，康明斯目前是产业龙头，应有实力来主导市场的走向。

在康明斯於过去多年米为求高额的市场占有率，努力增加柴油发电机组线，扩充代理商群的情况之下，造成柴油发电机组过於复杂，代理商区域浓度过高的状况发生：柴油发电机组的复杂化，产生客户对康明斯的观念混淆，定位不清：代理商的高浓度化，造成渠道内，自我恶性竞争，较终以价格取胜，不注重专业的情况发生。最后产生劣币驱逐良币的效应，某些优秀的代理商就出走，为竞争对手服务去了。

康明斯必须正视这种代理商困境的状况，努力深入探讨，研究拿出办法，并确实执行，不可一日拖过一日，否则后果不堪设想；例应该加强D3U系统辅导各代理往技术提升，拉台对客户服务的各种能力，创造柴油发电机组的附加价值：并与G-OEM联合运作，往市场深层耕耘，始能保留及优化代理商群，否则，代理商群，忠诚不见了企石发电机出租，久而久之，原厂权益一定受损。

目前康明斯因为对渠道的掌握不够深入，所以较终客户的信息反馈相当的差，上游管理者，只注重A.0.P.的完成（销售发电机组），缺乏对售后服务，系统安装，系统使用作负责任的追踪，因此客户的满意或不满意到不了康明斯的总部，所以康明斯经常性的违反客户的需求，作错市场决策而不自觉。

因此通过DBU加强与GOEM合作，彻底了解市场的需求，彻底了解客户所需要，才能使康明斯真正面对需求以作改善。客户是否愿意提供反馈信息，除了满意的服务之外，康明斯能提供多方的解决方案或谐询，才能激励客户对康明斯作正确的讯息回馈。如果康明斯能一改以往之心态，由上而下，一起以客户为中心，专业，诚心诚意的以客为尊，而不是纸上谈兵，我想客户的信息应该一清二楚。

康明斯以往均以技术研发生产的导向来经营市场，仍然是以白我为中心，并没有真正做到以客为尊。营运管理的模式，仍然重上游轻下游，所以造成目前下游对原厂的不满及客户对康明斯的不了解及难以谅解。这思维逻辑也造成了上游赚饯，下游不理想的状况，如果恶化下去，康明斯的末稍神经系统将出问题，以后将必影响中枢神经系统的运作。

就如上节所言，康明斯一路来的思维逻辑及上市公司的基本特色，很容易就造成较注重上游获利，而所产生的成本均往渠道下游压缩：这点是股票投资人所乐意见到的，也是康明斯C.8.0.所想要完成的，但上下游为利益而造成冲突终非染道管理想要的结果。所以，方方面面均要作一个详细的分析与评估，绝对不可以目前的方式，核算原厂的成本加上利润以后，就不管下游渠道成员的经营困难了，那么就造成目前南方市场的实际情况，几乎所有的经销商都在亏损边缘，而康明斯在美国的股价却节节高升，飙到高于100美元以上，如图5.1。

严重的利润分配失衡，造成下游渠道成员的不忠与不义，无心於售后服务，而去从事一些使其公司可以生存的操短利行为，如此一来，下游少了专心，没有了专业，康明斯的愿景化于无形，客户就像孤儿一样，突然之间没有人照顺；但客户是会反扑的，下次的机会就不是康明斯的。

所以，如何从新再定利润中心点，也是康明斯目前相当重要的课题，如果能让目前已经失真的状况能够回归到合理的情况，上下游渠道成员再合而为一，更加努力，那么客户得到物超所值的康明斯愿景将指日可特。